كتاب خلق مجدد سازمان

افزايش سطح تحصيلات كارگران و كارمندان، نتيجه ديگري در مورد “ توان و قدرت تحميل” و “ قدرت تشويق ” نيز به بار مي‌آورد. قدرت تحميل عبارتست از توانمندي تشويق و تنبيه كساني كه

وظايفشان را به درستي انجام مي‌دهند يا نمي‌دهند، به عبارت ديگر، داشتن توانايي اعمال قدرت مي‌باشد. قدرت تشويق آن است كه فرد، توانايي القاي غير مستقيم كارها به صورت داوطلبانه

را در خود ايجاد كند. اين امر مي‌تواند به معني آن باشد كه از كارمندان كاري را خواست كه خود، مايلند آن را انجام دهند.

هر چه زيردستان يك مدير باسواد‌تر باشند، توانايي قدرت تحميل در واداشتن آنان به انجام امور گوناگون كم رنگ‌تر مي‌شود. به بيان ديگر ميزان تحصيلات افراد با ميزان كارآيي قدرت تحميل

بستگي منفي دارند. اين امر را خصوصاً‌ در دانشگاهها مي‌توان مشاهده كرد كه بالاترين سطح سواد نيروي كار را دارد. تشابه ميان مديريت دانشگاهي با تربيت تعدادي گربه تقريباً هيچ است.

همين امر را مي‌توان در بخشهاي تحقيق و توسعه (R&D) نيز مشاهده كرد. جالب است كه شاه ايران، كه بدون شك يكي از مقتدرترين حكمرانان زمين بود، نمي‌توانست افرادي را كه در خارج از

كشور براي تحصيلاتشان خرج بسيار كرده بودند، به اجراي اوامرش وادار كند. او دريافته بود كه هر سياستي به كار ببرد، اين افراد راهي براي عدم تمكين خواهند يافت.

سوم آنكه كليه كارمندان خصوصاً گروهي كه در نيمه پائيني سازمان قرار دارند، دشوارترين شرايط را تحمل مي‌كنند، چرا كه از يك سو در جامعه‌اي با افكار رو به افزايش دمكراتيك زندگي مي‌كنند

و از سوي ديگر در سازمانهايي كار مي‌كنند كه به گونه سبعانه و ديكتاتور مآبانه اداره مي‌شوند. دموكراسي، سيستمي سياسي است كه دو مشخصه دارد: نخست آنكه همه افراد – جز افراد

بسيار جوان ، مجرمين و افراد داراي نقص ذهني – مي توانند مستقيماً يا از طريق انتخاب نمايندگان خود در تصميم‌گيريها دخالت كنند؛ دوم آنكه هيچ كس داراي قدرت مطلقه نيست و هر كسي

كه بر ديگران تسلط داشته باشد، خود، تحت سلطه جمعي آنهاست (بركناري نيكسون يكي از بارزترين نمونه‌هاي اجرايي اين امر بود). در دموكراسي، كنترل، به جاي خطي بودن، حلقوي است.

به همين دليل سلسله مراتب دموكراتيك را گاه “‌ سازمان حلقوي ” نيز مي‌خوانند.

بسياري از منتقدين سازمانهاي دمكراتيك معتقدند كه تنها راه دسترسي به آنها در واقع ترك سلسله مراتب است. اين موضوع به ايجاد ايده‌هايي نظير سازمانهاي مسطح يا افقي و شبكه‌ها

منجر شده است. تمام اين تلاش‌ها با شكست مواجه شده‌اند، چرا كه تشريك مساعي نيازمند هماهنگي است و امور هر چه بيشتر روبه بالا مي‌روند، هماهنگي بيشتري لازم دارند و به همين

دليل است كه نمي‌توان از سلسله مراتب گريزي داشت. ديگر آنكه بر خلاف تصور بسياري از افراد، سلسله مراتب لزوماً به معني ايجاد قدرت مطلق نيست. جالب اينجاست كه ايجاد سلسله

مراتب دموكراتيك نه تنها امكان پذير است، بلكه نمونه‌هايي از آن هم اكنون نيز وجود دارد.

طراحي

بايد خاطرنشان كرد كه طراحي مورد بحث، در واقع ساختاري است عمومي كه سازمانها مي‌توانند تغييراتي در آن ايجاد كنند تا آن را با خصوصيات منحصر به فرد خود تطبيق دهند. در واقع اين

نوع طراحي، ساختار غيرقابل انعطافي ندارد. اين طرح در عمل، بيشترين مورد استفاده و موفقيت را نشان داده است.

ايده سازماني اصلي مديريت طرح، بر اين است كه مديران هيئتي در كنار خود دارند. جالب توجه است كه ارزش هيئتهاي سازماني، كمتر مورد بررسي و سئوال واقع شده است. دقيقتر آن

است كه بگوئيم كه ارزش برخي هيئتهاي خاص، كمتر نفي شده است. اما حتي در اين شرايط نيز عموماً معتقدند كه كه به جاي انحلال، بهتر است اعضايي براي هيئت انتخاب شوند كه بتوانند

آن را به عملكرد دلخواه برسانند. طي بيست‌و‌پنج سال گذشته، تعداد و تنوع سهامداراني كه در هيئتها نمايندگاني داشته‌اند، افزايش چشمگيري يافته است. هيئتها، به انساني بودن سازمانها

و توجه شان به محيط زيست افزوده‌اند ‌و آن ها را قادر‌كرده‌اند تا به روشي موثرتر، اهداف و ‌ايده‌آل‌هايشان را تعقيب كنند.

شكل 1ـ9 سازماني سه سطحي و ساده را نشان مي‌دهد كه در آن هر مدير، كه با يك دايره نشان داده شده‌، هيئتي در كنار خود دارد. بايد درباره اين اجزا به سه سئوال پاسخ داده شود: چه

كسي بايد عضو هيئت باشد؛ مسئوليتها و اختيارات هيئت چيست و اينكه چگونه بايد عمل كنند؟

شكل 1-9سازمان حلقوي (كلاسيك)

تركيب هيئت

هر هيئت مديره‌اي بايد “‌ حداقل ” عوامل زير را داشته باشد :

1- خود مدير، چرا كه در غير اينصورت ارتباط ميان هيئت و مدير دشوار خواهد بود. به همين دليل است كه اغلب، مديران اجرايي سازمانها، عضو هيئتهاي سازماني هستند و اكثراً رهبري آن را

نيز بر عهده دارند.

2- مدير ارشد مدير مورد نظر ، چرا كه در غير اينصورت احتمال بروز تنش بين مدير مورد نظر و مدير ارشد وي بسيار زياد مي‌شود.

3- زيردستان مستقيم مدير مورد نظر، حضور اين افراد از آنجا كه به دموكراسي مي‌تواند بيانجامد لازم هست ولي قطعاً كافي نخواهد بود.

به شرايط كفايت در ذيل خواهيم پرداخت.

افراد ديگري از داخل يا خارج واحد سازماني، مي‌توانند با دعوت هيئت در آن شركت جويند و به نحوي كه توسط هيئت معين مي‌شود، عمل كنند. اما تعداد افرادي كه از خارج دعوت مي‌شوند و

علائق خاصي دارند نبايد از تعداد زيردستان مستقيم فراتر رود. زيردستان مدير موردنظر، بايد اكثريت جمع را تشكيل دهند. افراد اضافه شده به هيئت مي‌توانند، داراي حق رأي كامل ، جزيي و

حتي بدون حق رأي باشند. اين افراد مي‌توانند تنها نقش مشاوره را ايفا كنند. نوع عملكرد و مشاركت اين افراد بايد توسط هيئت ميزبان تعيين شود.

اكثر اوقات، در حين اعمال اين طرح، از افراد بيروني اصلي و سهامداران داخلي واحد مورد نظر دعوت شده است تا در جلسات شركت جويند. به علاوه، خبرگاني از ديگر زمينه‌هايي كه به فعاليت

هيئت مربوط مي‌شود نيز گاهي به جلسات دعوت مي‌شوند ولي در بيشتر موارد حق رأي ندارند. تخصص اين افراد مي‌تواند فني، مديريتي، سازماني يا عملياتي باشد. در برخي سازمانها –

نظير آلكوآتنسي- برخي نمايندگان اتحاديه‌ها نيز براي فعاليت در هيئتها، دعوت شده‌اند.

توجه كنيد كه تمام مديران ، جز مديران بالاترين و پايين ترين طبقات، در هيئتهايي در سه سطح شركت مي‌كنند، يكي سطح خودشان، ديگري سطح پائين‌تر و سرانجام سطح بالاتر از خودشان.

به اين صورت آنها با پنج سطح مديريتي در تماسند، سطح خودشان، دو سطح بالاتر و دو سطح پائين تر. بالاترين سطحي كه با آن در تعاملند دو سطح بالاتر از خودشان است و پائين‌ترين

سطحي كه با آن تماس دارند، دو سطح پائين‌تر از سطح خودشان است. اين ميزان تعامل و همكاري در اغلب سازمانها ديده نمي‌شود. اين امر باعث مي‌شود كه تعداد و شدت مشكلات

سازماني با ريشه‌هاي داخلي، به شدت كاهش يابد.

هيئتهايي كه در رأس و پائين يك سازمان قرار دارند، نيازمند بررسيهاي ويژه‌اي هستند. “ هيئت رأس سازمان‌” در رأس هر سازمان قرار دارد. مديران عامل به هيئتهاي شركت گزارش مي‌دهند،

اما اين هيئتها با هيئتهاي مديريتي مورد اشاره در اينجا فرق دارند. هيئتهاي سازماني اغلب شامل كليه زيردستان مديرعامل نمي‌باشند و عملكردشان با عملكرد “‌هيئتهاي مديريتي” متفاوت

خواهد بود.نمايندگاني از هيئتهاي مديره شركت مي‌توانند در هيئت مديريتي مديرعامل نيز شركت داشته باشد، خصوصاً گروهي از اعضا كه جزو كميته اجرايي هستند. حضور نمايندگاني از

گروه‌هاي خارجي ذينفع نظير مصرف كنندگان، مشتريان، اقليتها و … امروزه بسيار راي شده است. در بعضي شرايط، نظير مركز كامپيوتر كداك، نمايندگان چرخشي از پائين ترين سطح كارمندان،

براي شركت در جلسات هيئت مديره مركزي دعوت مي‌شدند.

“ هيئتهاي پايين‌ترين سطح سازمان ” : اعضاي پائين‌ترين سطح سازمان مي‌توانند منشاء مشكلاتي باشند. جرج ميلر[1] كه در دانشگاه هاروارد روانشناس بوده است (1956) نشان داد كه

فردي با هوشياري و ضريب هوشي متوسط مي‌تواند در آن واحد، تنها هفت هويت و متمايز را تشخيص دهد، در افراد استثنايي اين عدد به نُه در افرادي با توانايي كمتر، به پنج مي‌رسد. در يك

هيئت مؤثر افراد بايد قابليت آن را بيابند كه با ويژگيهاي منحصر به فرد و مشخص اعضا ديگر كنار بيايند. لذا مدير به همراه هفت يا نه عضو ديگر يعني كلاً هشت يا ده عضو، تعداد مطلب براي

هيئت مديره محسوب مي‌شود. اين بدان معني نيست كه هيئت مديره‌هايي با نا‌هماهنگي تعداد بيشتري عضو، هيچ عملكردي ندارد، بلكه غرض آن است كه عملكرد اين هيئتها مانند عملكرد

هيئتهاي هشت تا ده نفره موثر نيست. هر چه هيئت بزرگتر باشد، نا هماهنگي بيشتري در عملكرد اعضا مشاهده مي‌شود.

به عنوان مثال، در شركت بسته‌بندي فرآورده‌هاي گوشتي كري[2] (از آن هنگام كه توسط شركت ديگري خريداري شد) ، يكي از مديران سطح پايين شركت

سي و پنج زير دست داشت كه به وي گزارشهايي ارائه دادند. طبعاً هيئتي متشكل از سي و هفت عضو، بسيار ناكارآمد خواهد گرديد. به اين دليل از زيردستان

اين مدير درخواست شد كه شش نفر نماينده از بين خود انتخاب كنند تا هيئتي متشكل از هفت تا ده نفر تشكيل شود كه قطعاً كارآيي بيشتري خواهد

داشت.اما استفاده از شش نماينده كاملاً با شكست مواجه شد ؛ اغلب اين نمايندگان پس از مدت بسيار كوتاهي استعفا دادند. و اين مسأله پس از مدت

كوتاهي مشخص شد . به دليل تعاملاتي كه اين افراد با مديران دو سطح بالاتر داشتند، نمايندگان شروع به درك علل اموري كردند كه از ديدگاه كارگران بسيار

غير منطقي به نظر مي رسيد . آنان خود شروع به توجيه اين امور براي كارگران كردند ، اما اين امر در نظر كارگران به اين صورت جلوه كردكه گويا اين نمايندگان

خودرا به مديريت فروخته‌اند. به اين دليل فاصله زيادي ميان نمايندگان و كارگران به وجود آمد.

از سوي ديگر، نمايندگان سعي مي‌كردند از ديدگاه هاي كارگران در برابر مديران دفاع كنند، اين مسأله باعث شده تا اين افراد در نظر مديران نيز جايگاه قابل قبولي نداشته باشند . در نتيجه

نمايندگان بين دو گروه قرار گرفته بودند ودر متن هيچ كدام نيز مقبوليتي نداشتند. جاي تعجب نيست كه در اين شرايط آنها تصميم گرفتند دست از سمت انتخابي خود بكشند .

راه حلي كه براي اين مسأله پيدا شد آن بود كه گروه‌هاي كاري تقريباً سي و پنج نفري، به گروه‌هايي متشكل از هشت تا نه نفر تقسيم شوند . از هر كدام از اين گروه‌ها، نماينده‌اي انتخاب شد

اين نمايندگان به صورت دوره اي انتخاب مي‌شدند و به همراه افرادي كه ايشان را برگزيده بودند و مدير ارشد گروه، هيئتي را تشكيل مي‌دادند . اين كار، ساختار مديريتي شركت را به نحو مؤثري

تغيير داد. در نتيجه اين تحولات، هر فردي توانست براي مدتي در هيئت مديره بالاي سرخودعضويت داشته باشد .

هيئت هاي اجرايي

اغلب مديران ارشد، معاونان و دستياراني دارند. اين كارمندان، خود داراي رئيسي هستند. رئيس مذكور بايد هيئتي باشد كه مدير اجرايي مورد نظر درآن عضويت دارد و تنها هنگامي در جلسات

شركت مي‌كند كه موضوع مورد بحث، مستقيماً به وي ارتباط داشته باشد .

مديراني كه كارمنداني به شكل ندارند ،‌ ولي داراي منشي يا دستيار هستند ، اغلب اوقات ترجيح مي‌دهند مي‌دانند كه آنها، د‌ر هيئت‌ها عضويت و شركت داشته باشند . اين افراد اغلب اوقات

مباحث بسيار مفيدي را مطرح مي‌كنند. بعلاوه، اين كار باعث ارتقا شخصيتي اين افراد شده و آنها را وادار مي‌كند تا منطقه عملكرد خود را گسترش داده و فايده بيشتري براي مدير ارشد خود

داشته باشند .

عملكرد يك هيئت

هيئت‌ها معمولا “‌هفت عملكرد دارند :برنامه ريزي ، خط مشي‌، هماهنگي، يكپارچه سازي‌، كيفيت زندگي كاري ، بهبود عملكرد و تأييد سرپرست . در برخي سازمانها، عملكرد هفتم تا زماني

كه كارآيي هيئت به ثبات نرسيده باشد،‌ صورت نمي‌پذيرد.

برنامه ريزي

هر هيئت وظيفه برنامه ريزي واحد مورد نظر خود را برعهده دارد . تلاش آنها در اين زمينه بايد با برنامه‌ريزيهايي كه در ديگر سطوح انجام مي‌شود، هماهنگ باشد. اين امر از طريق ذيل حاصل

مي‌شود؛ هر واحد مجاز است هر تصميم دلخواه را تا جايي كه بر روي ديگر واحدها تأثير نگذارد، اجرا كند. اگر برخي تصميمات يك واحد، بر واحد يا واحدهاي ديگري تأثير بگذارد ولي موافقت آن

واحد يا واحدها جلب شده باشد، مي‌توان آن تصميم به انجام رساند. اگرموافقت عمومي حاصل نگردد، موضوع مورد نظر را بايد براي اخذ تصميم نهايي به پائين‌ترين هيئتي كه واحدهاي طرف

دعوي در آن قراردارند، ارجاع داد. هريك از واحدها براي يقين از اينكه تصميم يك بخش بر عملكرد آن تأثير مي‌گذارد يا نه، مي‌تواند از برترين برنامه‌ريزان كسب نظر نمايد.

توجه كنيد كه اين اصل، نياز به بررسي تمركزگرايي يا تمركززدايي را برطرف مي‌كند. با كمك اين اصل، هر تصميم، چه در برنامه‌ريزي اعمال گردد يا نه، محل سازماني مناسب خود را خواهد

يافت.

به طريق مشابه، هيچ مديري نمي‌تواند تصميمي اتخاذ كند كه بر واحد سازماني متبوع خود اثر نگذارد ولي واحدهاي ديگر را متأثر‌كند.

زماني مديران شركتي از من خواستند كه علت اين امر را بيابم كه چرا كارگران از كافه‌تريايي كه جهت رفاه حال آنها بنا شده ‌بود، استفاده نمي‌كنند. معلوم شد كه خود مديران نيز از كافه‌تريا

استفاده نمي‌كردند و اغلب بيرون شركت يا در محل ديگري غذا صرف مي‌كردند. كارگران نيز اغلب مكزيكي بوده و علاقه‌اي به غذاهاي آمريكايي كافه‌تريا نداشتند. در نتيجه كارگران اغلب اوقات

غذاي خود را به همراه مي‌آوردند و آن را در بيرون شركت و در مكانهاي عمومي صرف مي‌‌كردند. هنگامي كه تعيين فهرست غذاي كافه‌تريا به كارگران سپرده شد، به استفاده از اين محل، بسيار

در اغلب شدند.

خط مشي

هر هيئت، موظف است خط مشي‌هايي را تعيين كند كه واحد متبوع خود و ديگر واحدهايي كه به آن گزارش مي‌دهند را متأثر سازد.

خط مشي عبارت است از يك قاعده، قانون يا نظام و حالت و نه يك تصميم. به عنوان مثال اينكه “هيچ كس نمي‌تواند حقوقي بالاتر از رئيس خود دريافت كند” قانون است ولي تعيين ميزان حقوق

كارمندان يك تصميم مي‌باشد. در دانشگاه‌ها، اين امر كه “ هر فرد داراي كرسي بايد مدرك دكترا داشته باشد” قانون است ولي انتصاب يك فرد به اين سمت، تصميم خواهد بود. كنگره ايالات

متحده را مي‌توان يك نهاد تعيين خط مشي دانست نه يك نهاد تصميم‌گيري .

نكته اين است كه در يك سلسه مراتب دموكراتيك، هيئت‌ها نقش كميته‌هاي مديريتي را ندارند، بلكه نهادهاي تعيين خط‌مشي محسوب مي‌شوند. كميته‌ها، تنها نقش مشاوره دارند و داراي

قدرت و مسئوليت ويژه‌اي نيستند.

ممكن است مديران يك شركت از هيئت‌هاي خود درخواست مشاوره نيز بنمايند يا حتي در مورد تصميمات رأي‌گيري كنند ولي در نهايت، تصميم‌گيري به عهده خود مدير خواهد بود نه هيئت. از

سوي ديگر، تعيين خط‌مشي وظيفه هيئت‌هاست مي‌باشد و نه مدير.

هماهنگي

هر هيئت، موظف است هماهنگي و همسنگي و سازگاري كليه طرحها و خط‌مشي‌هاي اتخاذ شده توسط هيئت‌هاي زيردست خود را بررسي نمايد. از آنجا كه مديران واحدهاي زيردست، خود

در اين هيئت‌ها عضويت دارند، اين امر به طرز نسبتاً خود كاري به انجام مي‌رسد. هيئت‌ها به اين ترتيب ابزاري براي مديريت تعاملات افقي فراهم مي‌كنند.

تجربه، به من نشان داده كه هنگامي كه هيئت‌ها تشكيل مي‌شوند، اعضاي عضو آن معمولاً، تنها علايق واحد متبوع خود را مدنظر قرارمي‌دهند. با گذشت زمان معمولاً تحول عمده‌اي ايجاد

مي‌شود و اين افراد، نقش مديران همكار در واحد متناظر آن هيئت را به عهده مي‌گيرند. در اين صورت، تشخيص اينكه هركدام از چه واحدي در هيئت عضويت يافته‌اند بسيار دشوار مي‌گردد.

هر هيئت موظف است مشخص كند كه يكپارچه‌سازي هيچ يك از طرحها و خط‌مشي‌هاي مصوب در آن، با طرحها و خط‌مشي‌هاي هيئت مافوق خود تناقض ندارد. به اين ترتيب، سلسله مراتب

به نحو كاملاً متفاوتي احراز خواهد شد. درسازمانهاي متداول امروزي بسياري از مسائلي كه مديران با آن مواجهند ناشي از تصميماتي است كه در سطوح بالا اتخاذ مي‌شوند بدون اينكه تأثير

آن بر واحدهاي زيردست به درستي سنجيده شده باشد. به عنوان مثال:

بزرگترين قسمت شركت فوچن[3] 500 محصولي را توليد مي‌كرد كه تقاضاي نسبتاً ثابتي داشت. در نتيجه شركت با افت سود مواجه شده بود. در جهت حفظ سهم شركت در بازار، ميزان

آگهي‌ها و كميسيون‌ها افزايش و ميزان قيمت‌ها كاهش داده شد. براي جبران تأثير اين تغييرات، مديريت شركت از بخش‌هاي تابعه خواست تا هزينه خود را به ميزان معيني كاهش دهند. در

نتيجه، شركت شروع به تعديل نيروي انساني نمود.

يكي از بخش‌هاي كوچك‌تر اين شركت، خدماتي را ارئه مي‌كرد كه با افزايش تقاضا مواجه شده بود. در نتيجه‌ي تعديل نيروي انساني در كل شركت، اين بخش نيز دچار مشكلاتي شد كه

مشكلات شركت را دو چندان كرد.

هرچه شركت بزرگتر باشد و لايه‌هاي بيشتري داشته باشد، احتمال اين كه تصميمات لايه‌هاي بالا بر تقليل عملكرد لايه‌هاي پائين اثر بگذارد، بالاتر مي‌رود و به اين دليل، كل عملكرد سازمان

دچار اختلال خواهد شد. اين احتمال در دوران سلسله مراتب دموكراتيكي كه شرح آن رفت، بسيار كمرنگ خواهد بود، چرا كه هر هيئت داراي اعضايي است كه در هيئت‌هايي در سطح پائين‌تر

نيز عضويت دارند و لذا مي‌توانند تأثير تصميمات خود را آشكارتر ملاحظه كنند. علاوه بر اين تأثيرات خط‌مشي‌ها و سياست‌هاي لايه‌هاي بالاتر نيز از آنها پنهان نيست، چرا كه اعضايي از آن هيئت

در هيئت‌هاي لايه‌هاي بالاتر نيز عضويت دارند. واضح است كه اين افراد، مي‌توانند به طرحها و خط‌مشي‌هاي اتخاذ شده در هيئت‌هاي سطح بالاتر نيز اعتراض كنند.

كيفيت زندگي كاري

هر هيئت، مسئوليت زندگي كاري كارمندان در لايه‌هاي زيرين خود را، كه تعدادي از افراد آن نيز در هيئت عضويت دارند، برعهده دارد. اين تنها حيطه‌اي است كه يك هيئت نمي‌تواند در آن دست

به “تصميم گيري” بزند. در مورد ديگر امور، هيئت مي‌تواند دست به هر كاري كه بر ديگران تأثيري نمي‌گذارد بزند. اگر تصميمات، داراي تأثيري بر ديگران باشند ولي موافقت آن افراد جلب شده

باشد، هيئت مي‌تواند به كار خود ادامه دهد. در غير اين صورت شكايت و دعوي بايد جهت حصول رأي نهايي به پائين‌ترين هيئتي كه در آن واحدهاي متناقض عضويت دارند، منعكس شود.

معاون يك شركت بزرگ، كه مسئول يكي از واحدهاي بزرگ توليدي آن شركت بود، اقدام به برقراري يك سازمان حلقوي كرد. پس از مدت كوتاهي كه از اين موضوع گذشت، وي در حالي كه

بسيار ناراضي بود، مرا به كمك فراخواند و از من پرسيد “آيا مي‌داني افرادي كه در كارخانه اصلي مشغول به كار هستند، آخر هفته گذشته چه كردند؟” پاسخ من طبعاً منفي بود. وي ادامه داد

كه آنها كليه پرسنل نيروي كار ساعتي را فراخوانده‌اند و تصميم گرفته‌اند كه كارت‌ها و ساعت‌هاي زمان‌بندي را حذف كنند. كارگران صبح آن روز وي را از اين تصميم مطلع كرده بودند و در ضمن

بيان كرده بودند كه تحت قوانين عملياتي جديد، آنها قدرت چنين تصميم‌گيري را دارند.

وي به من متذكر شد كه نمي‌تواند به آنها اجازه دهد اين چنين عمل كنند. چرا كه در كارخانه، ماشين آلاتي خاص مواد وجود دارد كه اگر بدرستي از آنها بهره‌برداري نشود مي‌تواند بر عملكرد كل

كارخانه‌ها تأثير منفي بگذارد و او نمي‌توانست چنين ريسكي را بپذيرد. پرسيدم آيا كارگران از اين موضوع مهم باخبر هستند يا خير. پاسخ وي مثبت بود. از او پرسيدم آيا مي‌داند كارگران در مورد

عكس‌العمل وي در قبال عدم بهره‌برداري صحيح از اين ماشين‌آلات، چه فكري كرده‌اند؟كمي انديشيد و پاسخ داد كه فكر مي‌كند آنها تصور كرده‌اند كه وي به سراغ كارت‌ها و ساعت‌هاي

زمان‌بندي خواهند رفت. قبول كردم ولي پرسيدم، “فكر مي‌كني چرا آنها دست به چنين تغييري زده‌اند؟” با كمي تأمل گفت حدس مي‌زند كه آنها تصور كرده‌اند چنين چيزي رخ نخواهد داد.

سپس پيشنهاد كردم كه به آنها اجازه دهد تا براي مدتي به اين وضع عمل كنند تا تأثير تصميم آنها بر كيفيت و كميت توليد معلوم شود. با اين پيشنهاد موافقت كرد.

چندين ماه بعد مرا فراخواند و پس از پذيرايي بسيار گرمي به من اطلاع داد كه كارخانه افزايش توليد بسيار زيادي داشته و كيفيت بازده، بهبود بسياري پيدا كرده است. در پاسخ به سئوال من در

باره چگونگي اين اتفاق جواب داد: “ نمي‌دانم و علاقه‌اي هم براي دانستن آن ندارم”.

اين معاون در نهايت دريافته بود كه ارزش قوانين حاكم بر هيئت‌ها چقدر مي‌تواند باشد. افزايش بهره‌وري و كميّتي مشابه با اين مورد، در شركت آلكوآ در شعبه تنسي نيز رخ داده بود. اغلب

فعاليت‌هاي آنها در سال اول، بر كيفيت زندگي كاري متمركز بود. سپس به تدريج توجه اين افراد به مسائلي نظير بهره‌وري و كيفيت بازده جلب شد و در نهايت هر دو عامل نيز بهبود يافتند.

بهبود عملكرد

حداقل سالي يكبار، افراد عضو در يك هيئت، بايد جداگانه با مدير مورد نظر ملاقات كنند تا بتوانند پيشنهاداتي به او ارائه كنند كه به نظرشان مي‌تواند باعث بهبود عملكرد آنها شود. دقت كنيد كه

اين امر به معني انتقاد از رئيس مورد نظر نيست، بلكه در واقع نوعي درخواست كمك از سرپرست مافوق خود است كه در واقع مي‌تواند به خود رئيس نيز نفع برساند.

در تعدادي از اين جلسات كه من شركت داشته‌ام، برخي افراد پيشنهاداتي داده‌اند يا تقاضاي كمك براي حل مسأله‌اي را كرده‌اند كه به عقيده ديگران، خود آن فرد بدون ياري رئيس نيز

مي‌توانسته آن را حل كند. اين امر باعث حجم زيادي يادگيري و خودآگاهي مي‌شود.

با فرموله كردن كليه پيشنهادات، زمان اولويت‌بندي آنها فرا مي‌رسد و سپس بايد تصميم گرفت كه چه كسي آنها را به مدير منعكس كند. معمولاً در نخستين جلساتي از اين دست، فردي به

عنوان مجري از خارج از سازمان دعوت مي‌شود. به نظر من اين امر تنها براي جلسه اول، ضروري است. در جلسات بعدي خود افراد زيردست بايد اجراي جلسه را به عهده بگيرند. حتي جلسه

اول نيز مانند جلسات بعدي، توسط زيردستان و به صورت دوره‌اي اجرا مي‌شود.

ارائه موضوع به صورت رو در رو، در جلسه‌اي با حضور مدير بالاي سر انجام مي‌شود. مدير مي‌تواند سه نوع پاسخ انتخابي به پيشنهادات ارائه شده داشته باشد. يك انتخاب آن است كه وي

اظهار كند: “پيشنهاد خوبي است؛ آن را مي‌پذيرم”. اين موضوع در مورد حدود 75 درصد از پيشنهادات در جلسات مشابه كه من حضور داشته‌ام صورت پذيرفته است. معمولاً در اين گونه موارد،

مدير اظهار مي‌كند كه اگر ميزان علاقمندي به موضوع را بيشتر درك كرده بود، مي‌توانسته به آن زودتر جواب مثبت دهد. سپس از زيردستان خود مي‌خواهد موضوعات مشابه را هر زمان كه پيش

مي‌آيد، بدون منتظر ماندن براي آن جلسه، به اطلاع وي برسانند. در حدود 15 درصد موارد، مدير با موضوع مورد نظر مخالفت كرده و دلايلي براي نظر خود ارائه مي‌كند. زيردستان، لزوماً با دلايل

مخالفت هم‌عقيده نيستند ولي بايد آن‌ها را درك كنند. تجربه نشان داده كه اغلب موارد، علت مخالفت، برخي سياست‌ها يا خط‌مشي هاي عالي ذكر مي‌شود. در چنين مواردي گاه خواسته

مي‌شود تا جنبه‌هايي از طرح تغيير داده شود. در درصد كمي از موارد، مدير، فرصت بيشتري مي‌خواهد و ظرف يك ماه، نظر خود را اعلام مي‌كند.

برگزاري چنين جلساتي معمولاً باعث تفاهم و همكاري بيشتر مي‌شود. چرا كه طرفين فرصت آن را مي‌يابند كه دلايل منطقي ديگران را درك كنند. به عنوان مثال:

برگزاري جلسه‌اي ميان يازده مدير ارشد يك شركت و رئيس هيئت مديره آن برعهده من بود. در آن جلسه، 18 پيشنهاد ارائه شد. به دليل تجربه من در برخورد با مدير عامل، از من خواستند تا آن

پيشنهادات را به وي ارائه كنم. اين كار را تنها براي بار اول پذيرفتم.

من و رئيس هيئت مديره در اتاقي يكديگر را ملاقات كرديم. و ضمن شرح روال جاري پيشنهاد اول را به وي ارائه كردم. پيشنهاد من درباره تعطيلات بود. ناگهان حرف مرا قطع كرد و گفت: “شما از

چه ناراضي هستيد؟ ما يكي از بهترين طرحهاي تعطيلات كارمندان را در آمريكا داريم.” سپس جزئيات طرح را براي من شرح داد. پس از سخنانش، به وي گفتم كه اجازه نداد تا حرفم را تمام

كنم. پرسيد كه چه موضوع ناگفته‌اي باقي مانده‌است. از وي پرسيدم: “ در سال گذشته خود شما چند هفته مرخصي گرفته‌ايد؟” كمي فكر كرد و گفت به علت يك موضوع فوري در تابستان

گذشته تنها چند روز به تعطيلات رفته است. درباره سال قبل از آن نيز پرسيدم. پاسخ وي مشابه قبل بود. از زيردستان او نيز پرسيدم كه كدام يك از شش هفته مرخصي استحقاقي خود در

سال استفاده مي‌كنند؟ هيچ كس پاسخي نداد. سپس سئوال كردم چند نفر از چهار هفته مرخصي استفاده مي‌كنند. هيچ كس پاسخي نداد. سئوال خود را درباره دو هفته مرخصي تكرار

كردم. مجدداً كسي پاسخ نداد. من پرسيدم چه كساني يك هفته مرخصي داشته‌اند؟ دو نفر پاسخ دادند. رئيس مزبور با تعجب از آنها پرسيد، چرا از مرخصي‌هاي خود استفاده نمي‌كنند!!

از وي خواستم خودش به اين سئوال پاسخ دهد، با شرمندگي گفت كه خود وي اين كار را نمي‌كند و به همين دليل زيردستانش فكر مي‌كنند اگر از مرخصي‌هايشان استفاده كنند، وي از اين

موضوع عليه آنها استفاده خواهد كرد. همه‌ي كارمندان اين نظر را تأييد كردند. او ضمن معذرت‌خواهي گفت كه از اثر منفي عملكرد خود غافل بوده است و قول داد كه حداقل چهار هفته در سال

به مرخصي برود و از كارمندانش نيز خواست تا چنين كنند.

بيشتر پيشنهادات ديگر نيز وضع مشابهي داشتند. ناگفته پيداست كه چرا همه افراد با رضايت جلسه را ترك كردند.

در نتيجه‌ي تحقيقي كه من و همكارانم انجام داده‌بوديم، شركت سلطنتي نفت كانادا، يك واحد تجاري گازمايع را راه‌اندازي كرد. بدون مشورت با ديگران، مدير شركت، فرد جواني را به سمت

رئيس اين واحد منصوب كرد. اغلب زيردستان اين فرد از او، مسن‌تر و باتجربه‌تر بودند. ميزان نارضايتي اين افراد از اين انتصاب، طبعاً بسيار زياد بود.

مدير جوان، ابتداي فعاليت خود سازماني حلقوي ترتيب داد. هيئت زيردست وي تقريباً هيچ فعاليتي نداشت. بعد از چندين ماه تلاش مذبوحانه، از من خواست تا مسأله را بررسي كنم.

من به او پيشنهاد كردم تا جلسه‌اي با اين افراد بگذارد و از آنها بخواهد راه‌حل‌هايي ارائه دهند كه بتواند به بهبود شرايط كمك كند. اين پيشنهاد را پذيرفت.

جلسه‌اي با كمك من برگزار شد. در اين جلسه چهل و دو پيشنهاد تنظيم گرديد. در جلسه با مدير، حدود شش پيشنهاد مطرح شد كه وي بلافاصله مشتاقانه با آنها موافقت كرد و اظهار داشت

كه اي كاش اين پيشنهادات زودتر ارائه مي‌شدند. اين‌جا بود كه يكي از افراد مسن كه فكر مي‌كرد بايد رياست آن واحد را به او محول مي‌كردند، ناگهان به سخن آمد و از مدير جوان عذرخواهي

كرد و گفت كه او را فردي منطقي مي‌داند كه تلاش پشت پرده‌اي براي كسب منصب رياست نداشته و از اين پس نيز هيچ تلاشي براي كند كردن روند بهبود امور نخواهد كرد. مدير جوان نيز

گفت كه در صدد بوده تا وي را به بخش ديگري منتقل كند ولي از اين لحظه ديگر چنين قصدي ندارد.

بقيه افراد نيز اظهار كردند كه دست از عملكردهاي ناپسند خود برخواهند داشت. در پايان جلسه همه احساس مي‌كردند كه دوباره متولد شده‌‌اند و جو صميمانه‌اي بر روابطشان حاكم شده

است.

جان پرنل[4]، رئيس شركت آنهوسر ـ بوش، ويژگي بسيار مهمي را به برنامه‌اي كه من تاكنون به آن پرداخته‌ام، افزوده است. در پايان جلسه‌اي با مديران زيردست خود، وي پيشنهاداتي ارائه

كرد كه در نتيجه آنها بتواند وظايفش را به نحو مطلوب‌تري به انجام رساند. همه افراد حاضر، احساس خوبي داشتند. پيدا بود كه رابطه اين مدير با زيردستانش بسيار دوستانه است.

تأييد رئيس

براي برقراري يكي از مهم‌ترين مشخصه‌هاي دموكراسي، يعني عدم وجود قدرت مطلقه، هيئت‌ها بايد قدرت عزل مدير بالاي دست خود را داشته باشند. هيئت، نبايد بتواند رئيس را اخراج كند،

ولي بايد بتواند وي را جابجا نمايد. تنها، رئيس يك مدير مي‌تواند او را اخراج كند. اين بدان معني است كه هر مدير نيازمند تأييد زيردستان و نيز سرپرست خود مي‌باشد.

من تنها در يك مورد شاهد عزل مديري بوده‌ام. هنگامي كه رابطه مدير با زيردستانش دوستانه باشد، دليلي براي عزل وجود ندارد.

در شركتي اين امر، حتي رنگ و بوي بيشتري دارد، به اين ترتيب كه هر مدير بايد توسط زيردستان، سپس همطرازان و سپس رؤساي خود تأييد شود. به اين صورت امكان انتخاب يك مدير

ناهمگون يا نامقبول به حداقل مي‌رسد و اغلب مديراني كه با اين روش انتخاب مي‌شوند، عملكرد خوبي خواهندداشت.

هيئت‌ها چگونه عمل مي‌كنند

هرگاه من مسأله طراحي مورد نظرمان در اين فصل را به مديران ارائه كرده‌ام، سئوالات بسيار خوبي مطرح كرده‌اند. اين سئوالات جنبه منفي يا دفاعي ندارند، بلكه تلاشي هستند در جهت درك

جزئيات، عواقب اجراي طرح و نحوه پياده‌سازي آن. در اينجا به سئوالات مهمي كه مطرح شده ‌است مي‌پردازم.

ـ هيئت‌ها هرچند وقت يكبار جلسه دارند و هر جلسه چقدر طول مي‌كشد؟ گاهي از من مي‌پرسند: “مدير چگونه مي‌تواند به امور و وظايف خود بپردازد، در حالي‌كه گاهي در بيشتراز ده

جلسه، شركت مي‌كند؟ ” در ادامه، پاسخ اين سئوالات را ارائه مي‌كنم.

تعداد و مدت زمان هر جلسه بستگي به پراكندگي اعضاي آن دارد. اگر اعضاي هيئت همگي در يك مكان حاضر باشند، مي‌توانند يك يا دوبار در ماه با هم ملاقات كنند. معمولاً پس از چند جلسه

اول، جلسات حدود چهار ساعت در ماه به طول مي‌انجامد. اگر اعضا پراكنده باشند، معمولاً جلسات ملاقات آنها مواقعي تشكيل مي‌شود كه افراد به دليل ديگري جمع شده‌اند. مثلاً اگر اعضاي

هيئت، در كشورهاي مختلفي ساكن باشند، هر فصل يكبار در محلي جمع مي‌شوند. در اين صورت، يك روز كامل يا بخشي از يك روز براي جلسه در نظر گرفته مي‌شود.

اغلب اوقات، مديران كمتر از چهل ساعت در ماه در جلسات حاضر مي‌شوند. از آنجا كه مديران معمولاً بيش از چهل ساعت در هفته كار مي‌كنند، لذا ميزان شركت در جلسات، كمتر از 25 درصد

از وقت آنها را مي‌گيرد. مطالعاتي كه درباره چگونگي صرف وقت مديران، به انجام رسيده‌است، نشان مي‌دهد كه آنها بيش‌تر اوقات كمتر از 20 درصد از وقت خود را صرف اموري مي‌كنند كه گرچه

حائز اهميت هستند، ولي نياز به مداخله مدير ندارند. اين امر سئوال مهمي را مطرح مي‌كند: “مديران در اوقاتي كه به جلسات و امور مديريتي نمي‌پردازند، چه مي‌كنند؟

پاسخ اصلي سئوال اين است: “ آنها وقت خود را در جلساتي مي‌گذرانند كه عملاً هيچ بازدهي ندارد.” هيئت‌ها، اغلب زمان مورد نياز جلسات ديگر را به ميزان قابل ملاحظه‌اي كاهش مي‌دهند.

به اين دليل است كه مديراني كه سعي در ارزيابي زماني خود از طريق هيئت‌ها داشته‌اند، درمي‌يابند كه حدود 25 درصد وقت اضافي در اختيار دارند كه مي‌توانند در طي آن به اموري كه مايلند

بپردازند. به علاوه، متوجه مي‌شوند كه جلسات نه تنها مانع انجام كارشان نمي‌شود، بلكه به آنها كمك مي‌كند تا وظايف خود را به نحو مؤثر و سريعي به انجام برسانند. هيئت‌هاي مديره،

وظيفه‌ي تسهيل امور مديران را برعهده دارند نه ايجاد اختلال در عملكرد آنها را. مهم‌تر از همه آنكه، هيئت‌ها، مديران را قادر مي‌كنند كه (1) زيردستان، (2) واحد سازماني خود (3) سازمانهاي

خارجي مربوطه را بهتر سازماندهي كنند.

تصميم‌گيري در جلسات هيئت‌ها چگونه است؟

هيئت‌ها، بايد براساس اتفاق نظر و نه براساس نظر اكثريت عمل كنند. اختناق، اغلب اوقات در نتيجه پذيرش نظر اكثريت به وجود مي‌آيد. حتي در شرايطي كه اكثريت، قصد خودكامگي ندارد،

سعي مي‌كند گروه اقليت را دست‌كم بگيرد. الزام در رسيدن به اتفاق نظر، باعث حذف اين احتمالات مي‌شود. اما اگر بنا باشد تصميمات براساس اتفاق‌نظر گرفته شوند، اصولاً چگونه مي‌توان

به تصميم واحدي رسيد؟ پاسخ اين سئوال نيازمند درك ماهيت توافق صورت پذيرفته توسط اكثريت مي‌باشد. منظور از اين امر، توافق “عملي” است نه توافق اصولي. اجازه دهيد مثالي بياورم:

رئيس هيئت مديره يك شركت نسبتاً بزرگ، هفتاد و پنج نفر از مديران شركت را براي يك هفته گردهم آورده بود. او اين عده را به هشت گروه تقسيم كرد و به هريك وظيفه مشابهي داد: طراحي

مجدد سازمان. آنها تا پايان هفته فرصت داشتند تا نتايج كار خود را به كل گروه ارائه كنند. هيچ يك از طراحي‌هاي ارائه شده در پايان هفته، دقيقاً مانند هم نبود ولي تعدادي طرح مشابه وجود

داشت. پس از ارائه طرحها، رئيس از همه‌ي افراد پرسيد: چه تعداد معتقدند طرح اول، طرح برگزيده باشد. حدود يك هشتم افراد، يعني افراد گروهي كه طرح اول را آماده كرده‌بودند، دست خود را

بالا بردند. درباره طرح دوم و سوم نيز وضعيت مشابهي رخ داد. در اينجا بود كه او رو به من كرد و گفت: “چه بايد كرد؟ حتي يك طرح نيز حائز اكثريت نيست.”

به او گفتم كه سئوال نا‌به‌جايي مطرح مي‌كند. از من خواست تا سئوال را به نوعي ديگر طرح كنم. از افراد خواستم تصميم بگيرند كه آيا مايلند سازمان را به همين صورت فعلي نگه دارند يا من

تصادفاً يكي از طرحها را براي اجرا برگزينم. همه معتقد بودند يكي از طرحها بايد به صورت تصادفي انتخاب شود. اين امر آنها را واداشت تا پشت ميز كار خود برگردند و طرحي را تهيه كنند كه به

عقيده‌شان بهترين طرح ممكن بود.

هرگاه هيئت‌ها نتوانند “بهترين” كار را انتخاب كنند، مي‌توانند روي طرح “بهتر” توافق حاصل كنند اين همان اتفاق‌نظر است: توافقي عملي نه اصولي.‌

در موارد نادري كه نتوان از طريق بحث به اتفاق‌نظر رسيد، دو راه ديگر براي اين امر وجود دارد: اتفاق‌نظر از طريق اجراي آزمايشي و اتفاق‌نظر از طريق مداخله رئيس.

ـ “ اتفاق‌نظر از طريق اجراي آزمايشي” : هنگامي كه نمي‌توان به توافق نظر رسيد، بحث‌ به آنجا مي‌رسد كه اصولاً موضوع مورد نظر تا چه حد صحت دارد. با تحقيق و مطالعه مي‌توان در اين

مورد به نتيجه قطعي و در نتيجه توافق‌نظر رسيد. به عنوان مثال:

شركتي دوازده كارخانه داشت. هر كارخانه محصول مشابهي توليد مي‌كرد ولي هركدام منطقه جداگانه‌اي را تحت پوشش قرار مي‌داد. مسأله مورد نظر اين بود كه آيا مهندسين نگهداري بايد به

معاونان گزارش دهند يا آنها را مستقيماً به دفتر مركزي ارسال كنند. بر سر اين مسأله توافقي حاصل نشد. سئوال بنيادي اين بود: كدام روش باعث بهبود خدمات نگهداري مي‌شود؟ براي

بررسي اين امر، بنا شد كه آزمايشي صورت پذيرد و همگي به نتيجه آن، هرچه باشد، گردن نهند. نيمي از كارخانه‌هايي كه به صورت تصادفي انتخاب شده بودند، گزارش خود را به معاونين و

بقيه به دفتر مركزي گزارش مي‌دادند. نوعي معيار كارآيي نيز براي سنجش عملكرد تعريف شده بود. در خاتمه معلوم شد كه هيچ يك از اين دو طرح، مناسب نيست؛ طرحهاي مختلف در

كارخانه‌هاي مختلف نتايج گوناگوني به بار آوردند. در نتيجه توافق بر اين شد كه تصميمات جداگانه‌اي براي هر كارخانه گرفته و نتيجه آن بررسي شود.

عجيب‌ترين حالتي كه من در اين مورد با آن برخورد كرده‌ام در يكي از روستاهاي كوچك سرخ‌پوست نشين مكزيك، در حوالي كوه‌هاي نوادا اتفاق افتاد.

دفتر نمايندگي رئيس جمهور (مشابه OMB در ايالات متحده) مقدمات مالي يك تحقيق دانشگاهي در زمينه خودكفايي جامعه را فراهم كرده بود كه در اين تحقيق، من نيز شركت داشتم.

روستاي كوچك و دور افتاده‌اي انتخاب شد و پول مورد نياز براي توسعه آن در اختيار مردم محلي قرار گرفت؛ تنها شرط اين بود كه كليه تصميمات به روش دموكراتيك اتخاذ شوند. اين پيشنهاد

مورد قبول عموم واقع شد . ما نيز ملزم بوديم كه براي مدتي ، تصميمات و نحوه عملكرد دموكراتيك را زير نظر داشته باشيم.

روستاييان پيشنهاد كردند كه پول موجود به تساوي ميان روستاييان تقسيم شود. ما توضيح داديم كه اين كار، سرمايه گذاري در جهت توسعه نيست و بايد از پول به نحوي استفاده شود كه

توانايي جامعه در تأمين نيازهاي آتي آن افزايش يابد ( در طرح اوليه، تأمين يك سيستم آبرساني مد نظر قرار گرفته بود).

اين روستا در زمان تهاجم كورتز[5] تشكيل شده بود. در اين حمله گروهي از سرخپوستان به كوه‌ها گريخته و در آنجا پنهان شده بودند. به همين علت، آنها دولت فدرال را نه به عنوان دولت

قانوني بلكه به عنوان حكومتي غاصب مي شناختند. به اين دليل تصميم گرفته شد كه دولتي رسمي تشكيل دهند و اداره اموال را به آن، بسپارند. براي اين كار، به قانون اساسي نياز بود.

روستاييان براي تنظيم قانون مجبور شدند در جلساتي كه در شهر تشكيل مي‌شد، شركت كنند.

طي اين ملاقاتها، بر سر مجازات اعدام توافق نشد. آيا اعدام جايز است يا خير؟ برخي معتقد بودند براي جلوگيري از ارتكاب جرايم سنگين، چنين مجازاتي لازم است. ديگران عقيده داشتند اين

جرايم، در شرايط عاطفي خاصي رخ مي دهد كه در آن ترس از اعدام مفهومي ندارد.

طي بحث ها، به اين نتيجه رسيدند كه هر دو طرف، مايل به كاهش جرايم سنگين هستند. سئوال طرفين مبني بر موثر بودن مجازات اعدام سئوالي واقعي و جدي بود.در اين مقطع، ما برايشان

توضيح داديم كه چگونه مي‌توانند از طريق تحليل قوانين چهار ايالت از ايالات مكزيك، به نتيجه برسند. ايالاتي كه در پنج سال گذشته، مجازات اعدام داشتند و هنوز نيز دارند؛ آنهايي كه در

گذشته اعدام داشتند ولي آن را متوقف كردند؛ ايالاتي كه در گذشته و حال اعدام نداشتند و آنان كه در گذشته اعدام نداشتند ولي بعداً به آن روي آوردند.

با تحليل داده‌ها، مشخص شد كه مجازات اعدام در كل مكزيك، باعث كاهش جرايم عمده نشده است. بر اين اساس و با توافق عمومي، مجازات اعدام در قانون اساسي گنجانده نشد.

در چنين شرايطي كه بر سر موضوعي واقعي توافق صورت نمي پذيرد، روال اجرايي ذيل كه در واقع متن اصلاح شده روش پيشنهادي راپوپورت[6] (1960) مي‌باشد، مي تواند ماهيت اصلي

نكته‌اي كه بر سر آن توافق نمي‌شود را روشن سازد.

1- هر طرف ملزم است كه نقطه نظر طرف مخالف را به صورتي قابل قبول، براي طرف ديگر بيان كند. اين امر ممكن است مستلزم چندين بار تكرار باشد. اگريكي از طرفين بخواهد وضعيت

جاري امور را حفظ كند، بايد خود، كسي باشد كه موقعيت ديگران را فرموله مي‌كند. به اين علت كه طرفي كه تمايل به حفظ وضعيت جاري امور رادارد، كمتر ممكن است كه به نظر ديگران

توجه كند. همانطور كه آمبروز بيرس[7] (1967) نوشته است :

“ تنها يك راه براي انجام ندادن هر كار، و چندين راه براي انجام دادن كاري وجوددارد.”

پس از انجام مرحله‌ي اول، هر يك از طرفين بايد شرايطي را كه در آن صورت مي‌توان نظر و موقعيت طرف مقابل را به حق دانست، بيان كند. آنچه در اين مرحله بدست مي‌آيد، اغلب همان

است كه پيش بيني مي‌شد. به اين معني كه عدم توافق بر سر آنچه بايد اكنون انجام شود، ممكن است ناشي از پيش بيني هاي متفاوتي باشد كه از آنچه رخ خواهد داد صورت گرفته

است. به عنوان مثال ، عدم توافق در هيئت رئيسه يك شركت بر سر آنچه بايد براي بهبود روابط با شركا و رقبا انجام پذيرد، ناشي از عقايد مختلفي بود كه در قبال عكس العمل رقبا

نسبت به پيشنهاد همكاري وجود داشت. در ديگر حالات، عدم توافق ممكن است ناشي از تفاوت عقايد درباره آنچه در گذشته اتفاق افتاده است باشد. به عنوان مثال ، هنگام بررسي

تأثير افزايش حجم تبليغات، ممكن است عقايد مختلفي درباره اثر تبليغات گذشته بر حجم فروش محصول وجود داشته باشد. يا آنكه در مثال مجازات اعدام اختلاف عقيده بر سر اين موضوع

باشد كه، آيا مجازات اعدام واقعاً در گذشته باعث كاهش وقوع جرايم سنگين شده است يا خير.اگر توافق بر سر موضوع اساسي مورد اختلاف به اين ترتيب حاصل نشود، هيئت مي تواند

از رئيس درخواست مدافعه كند كه روش آن در ادامه مي‌آيد. اين حالت در مواقعي بيشتر رخ مي دهد كه عدم توافق بيش از آنچه واقعي باشد، به ارزشها مربوط شود. قبلاً اين امر زماني

پيش مي‌آمد كه يكي از طرفين هرگز حاضر نمي‌شد تا در يك شراكت، سهم اندكي داشته باشد، در حالي كه طرف ديگر در برخي شرايط مي‌توانست چنين جايگاهي را بپذيرد. ارزش مورد

بحث در اينجا داشتن قابليت اعمال كنترل بود.

هرگاه علت اصلي عدم توافق شناخته شود، هر يك از طرفين بايد آزموني را طرح كند تا بر اساس آن، حقايق مربوطه شناسايي شوند و در صورت لزوم فرمولاسيون خود را براي رسيدن به

توافق، اصلاح نمايد. طرفين مخالف بايد به نتيجه آزمون، هرچه كه باشد، تن دهند. به عنوان مثال برايي تعيين كسي كه مهندسين مقيم بايد به وي گزارش مي‌دادند، هر دو طرف آزموني را

طرح كردند كه در آن يكي از كارخانه ها به يك روش و كارخانه ديگر به طريق ديگر عمل مي‌كرد و سرانجام هر دو طرف به نتيجه آزمون رضا دادند. در اينجا نيز اگر توافق حاصل نشود، مدير

مي‌تواند به طريق پيشنهادي زير، دخالت كند.

آزمون مورد توافق بايد عملاً اجرا شده و نتايج آن نيز در عمل بررسي و انجام شود. اگر زمان يا تمايل كافي براي انجام آزمون وجود نداشته باشد، ممكن است بتوان با انتخاب طرحي كه

كمترين پشيماني را به بار مي‌آورد، به توافق رسيد. اين امر مستلزم آن است كه جدولي مانند جدول 1ـ9 طراحي شود.

جدول 1ـ9 جدول خطاهاي احتمالي در مورد مجازات اعدام

	شرايط توجيه كننده
ديدگاه	مجازات اعدام جرايم سنگين را كاهش مي دهد	مجازات اعدام جرايم سنگين را كاهش نمي دهد
موافق مجازات اعدام	×	خطاي 1
مخالف مجازات اعدام	خطاي 2	×

5- سپس هر يك از طرفين، ميزان شدت خطاي هر جايگاه را مي‌سنجد كه در واقع حداكثر خطا محسوب مي‌شود. اگر طرفين در مورد حدود نسبي شدت خطاها در توافق باشند، طرحي را

انتخاب مي‌كنند كه داراي كمترين مقدار خطا است. رتبه بندي ميزان شدت خطاها، مي‌تواند هزينه مترتب بر آنها را تعيين كند. هرگاه نتوان از اين طريق نيز به توافق رسيد، ناچار بايد به روش

بعدي متوسل شد: “ توافق عمومي از طريق مداخله رئيس”. هرگاه نتوان از طريق ديگر به توافق رسيد، مدير مي‌تواند طرفين را به جلسه‌اي دعوت كند و نظرات آنها را به طور خلاصه بررسي

كند. با انجام اين كار، موضوع به طور مناسبي روشن خواهد شد. سپس مدير به آنها مي‌گويد كه در صورت عدم توافق چه خواهد كرد. اما اگر خود آنها به توافق برسند، وي آن را، هرچه كه

باشد، مي‌پذيرد. سپس مدير از هر يك از اعضا مي‌خواهد تا نظر خود را بيان كنند. اگر همچنان دو طرف به توافق نرسند، ناچار، نظر رئيس اجرا مي‌شود. گرچه اين روش، اندكي زورمدارانه به

نظر مي‌رسد ولي اغلب هيئت ها مي‌پذيرند كه اين روال، عادلانه بوده و در موارد مهم، تصميم ناعاقلانه‌اي اتخاذ نمي‌شود.

استفاده از مداخله رئيس و نيز پذيرش آزمونها بايد هنگام تشكيل هر هيئت مورد توافق قرار گيرد. اين روشها بايد استاندارد و كاملاً عملي باشند. خود من هرگز به موقعيتي برنخورده‌ام كه نتوان

از اين راه‌ها به توافق رسيد.

بهترين مكان در يك سازمان، براي شروع حركت تبديل به سلسله مراتب دموكراتيك كدام است؟ پاسخ به اين سئوال معمولاً براي فردي كه براي پذيرش، آن را مطرح مي‌كنند بسيار دشوار است.

پاسخ سئوال اين است : هر جا كه خود شما قرار داريد. هرگز براي شروع، محلي بهتر از جايي كه در آن قرار داريد وجود ندارد. زماني كه براي شروع كار، به دنبال جايي جز موقعيت فعلي خود

باشيد، احتمالاً، عمليات هرگز شروع نخواهدشد. به عنوان مثال سالها قبل ، من تحقيقي را براي يك شركت اتومبيل سازي انجام مي‌دادم. روزي معاون توسعه اجرايي از من پرسيد كه آيا مايل

هستم دوره دو روزه‌اي براي 200 نفر از مديران ارشد سازمانها ترتيب بدهم يا خير. طبعاً من پذيرفتم. وي گفت كه مايل است كلاسهاي كوچك 20 نفره‌اي در 10 كلاس داشته باشد سپس اظهار

داشت كه چهار كلاس اول براي مديران رده پائين، سه كلاس بعدي براي مديران لايه مياني و دو كلاس براي مديران ارشد خواهد بود. جلسه آخر نيز براي كارمندان دفتر اجرايي و مديرعامل

برگزار خواهد شد. در بخش بحث آزاد كلاس اول، يكي از شركت كنندگان از آنچه آموخته بود، ابراز شادي كرده و بيان داشت كه بي‌صبرانه در انتظار استفاده عملي از آن مي‌باشد. اما در ضمن

گفت كه اين اطلاعات به جاي وي، بايد به رئيس او داده مي‌شد چرا كه همه چيز منوط به پذيرش وي خواهد بود. من توضيح دادم كه رييسش نيز همان مطالب را دريافت خواهد كرد. قانع شد و

گفت صبر خواهد كرد تا رئيس نيز اين مباحث را بياموزد.

همين مسأله در تك تك كلاسهاي چهارگانه اول رخ داد. در هر يك از سه كلاس لايه بعد نيز اين مساله پيش آمد و همين سئوال درباره رؤساي مافوق مطرح شد. مديران ارشد دو كلاس ماقبل

آخر نيز اظهار داشتند اجراي نكات درس به پذيرش مديرعامل بستگي دارد.

خود من شخصاً براي شنيدن نظرات گروه آخر لحظه شماري مي‌كردم . خوشبختانه مديرعامل نيز گفت كه از شنيدن اين مطالب خشنود بوده و منتظر اعمال آنها مي‌باشد. اما بيان داشت كه

بدون حمايت زيردستان خود قادر به اجراي آنها نمي‌باشد و از من خواست تا اين مطلب را به اطلاع آنها برسانم.

اين سازمان در واقع نهادي فلج شده بود كه در آن، هر يك از مديران سعي مي‌كرد با كسب اجازه از مقام مافوق خود براي اجراي امور، از زير بار مسئوليت شانه خالي كند. طبعاً بر اثر سخنان

من ، تا آنجا كه مي‌دانم، شرايط تغيير كرد.

تشكيل سازمانهاي حلقوي در كليه سطوح سازمانها آغاز شده‌اند: لايه بالا، لايه مياني، لايه انتهايي و تركيب آنها. اگر اين روال موفقيت آميز باشد، كه اكثر اوقات چنين است، فرآيندي خودرو

پيش مي‌آيد. هيچ چيز مانند موفقيت راه خود را به جلو نمي‌گشايد.

مديرعامل بخش تجهيزات وزارت امور عمومي (SOP)[8] در مكزيك، در واحد سطح سوم خود آرايش حلقوي را معرفي كرده بود. اين روش بسيار موفق بود به طوري كه با تغيير رئيس جمهور

مكزيك، مديرعامل مذكور، تنها معاوني بود كه در پست خود ابقا شد. كساني كه در دولت جديد، رأس امور قرار گرفته بودند پستهاي قبلي را پر كرده طبعاً مايل بودند دليل ابقاي وي را بدانند. آنها

با سئوال و پرسش به ماهيت سازمان حلقوي پي برده و تعدادي هم آن را به كار بستند.

در آنهوسر ـ بوش نوعي هيئت، در بالاترين سطح ايجاد شد. برخي ازمعاونيني كه در اين هيئت عضو بودند، اين روش را در سطوح خود نيز اجرا كردند. تا جايي كه اين شيوه به پائين ترين سطوح

سازمان نيز راه يافت. در آلكوآ تنسي، هيئت ها به طور همزمان، در بالا و پائين سازمان تشكيل شدند و از همان سطوح به سمت بالا و پائين حركت كردند، تا در ميانه سازمان، به يكديگر

رسيدند. در ايستمن كداك؛ هيئت‌ها در سطح ششم سازمان تشكيل شده و از آن نقطه به بالا و پائين حركت كردند. در سازمان ارتباطي كاخ سفيد، هيئت ها در آن واحد در تمام سطوح به

وجود آمدند.

چه كسي بايد سرپرست هيئت باشد ؟

در حالت كلي، مديري كه هيئت به وي تعلق دارد. چرخش رياست در بين افراد زيردست نيز تجربه موفقيت آميزي بوده است. آنچه بايد انجام شود، سپردن رياست به فرد مافوق مدير ناظر هيئت

است، اين كار باعث ايجاد سلسله مراتب زورمدارانه شده و مباحثات نامحدود را دشوار مي‌سازد.

چه كسي دستورالعمل را مشخص مي‌كند؟

هر يك از اعضاي هيئت، بايد بتواند موضوعي را در هيئت مطرح كند و اين كار را از طريق ارائه موضوع به منشي مدير يا يك فرد متعصب ديگر انجام دهد. دستورالعمل جلسه بايد حداقل سه روز

پيش از جلسه آماده باشد و به افراد ارائه شود. اين امر باعث مي‌شود تا هر كس فرصت كافي براي فكر كردن درباره موضوعات مورد بحث را داشته باشد.

آيا لازم است به جلسات هيئت كمك خاصي شود؟

نه ، اما به خصوص در جلسات اول، مي‌تواند مفيد باشد. خصوصاً اگر افراد تجربه قبلي در اين باره نداشته باشند. اگر از يك گرداننده (مجري) استفاده مي‌شود، وجود او تنها براي يكي دو جلسه

اول ضروري است. ممكن است از وي بخواهند تا در جلسات بعدي نيز شركت كند ولي نه به عنوان رئيس جلسه.

در شركت “ زندگي شهري ” تعداد هيئت هاي تشكيل شده به حدي رسيد كه تعداد زيادي مجري داخلي بايد تربيت مي‌شدند. برنامه تربيت مجري، با كمك برخي نيروهاي بيروني آغاز شد.

رؤساي بعضي از بخش هاي با كيفيت سازمان نيز براي تربيت افراد انتخاب شدند.

آيا تشكيل دوره‌هاي آموزشي در زمينه فرآيندهاي گروهي براي اعضاي هيئتها لازم است؟

اغلب اوقات بلي. به عنوان مثال در بخش عملياتي آلكوآ تنسي ، هر يك از افراد چندين روز دوره آمادگي را پشت سر گذاشتند. (اعضاي اصلي، مديران و حتي كارمندان روزمزد در آن شركت

كردند). برخي از سازمانها، از امكانات آزمايشگاه هاي ملي ـ آموزشي براي اين منظور استفاده كردند. بعضي ديگر از بخش نيروي انساني خود سازمان، كمك گرفته‌اند. معمولاً در زمينه اين گونه

كمكها كمبودي وجود ندارد.

آيا هيچ سازماني پس از تجربه سازمان حلقوي آن را كنار گذاشته است؟

بلي، تعدادي اين كار را كرده‌اند و همگي به يك دليل : با آزمون مدير جديد، كليه نشانه‌هاي مدير قبلي از بين رفته‌ است. اين امر در بخش آموزش و پرسنل نيروي دريايي و نيروهاي آمريكا در اروپا

اتفاق افتاده است. برخي ديگر از سازمانها نيز چنين وضعي داشته اند.

مانع اصلي بر سر راه پذيرش سازمان حلقوي چيست؟

لذتي كه مديران از اعمال قدرت تجربه مي‌كنند و اين باور كه بدون نظر ايشان، امور از هم خواهد گسيخت. اين همان عقيده اي بود كه شاه ايران براي واگذار نكردن قدرت، در برابر فشار مخالفان

ابراز داشت. او عقيده داشت كه با كناره‌گيريش، كمونيست ها قدرت را بدست خواهند گرفت.

براي برخي مديران ، اعمال قدرت به جاي آنكه ابزار باشد، نوعي هدف به شمار مي‌آيد. آنها در واقع نوعي ديكتاتور محسوب مي‌شوند. در كشورهاي فاشيستي ، كساني كه بر ديگران تسلط

دارند، امور را به انجام مي‌رسانند. اما وقتي كه زيردستان آزادي عمل و انتخاب داشته باشند، كارها به اين صورت نخواهد بود.

با گروه‌هاي كيفيتي فعلي و ديگر گروه هاي دائمي چه بايد كرد؟

در صورت امكان بايد عمليات ارتقا كيفي به مسئوليت هيئت‌ها اضافه شود. شركت “‌زندگي شهري” اين كار را با هيئت هاي كيفيتي خود انجام داد. با اندكي آموزش، رؤساي اين دواير مجريان ب

سيار خوبي براي هيئتها شده بودند.

آيا تشكيل يك اتحاديه تفاوتي را به وجود مي‌آورد؟

بلي و خير ، اين امر به طرز تفكر مديران و اتحاديه در مورد برقراري دموكراسي در محيط كار بستگي دارد. در آلكوآ تنسي، اتحاديه محلي كارگران فولاد به اين فرآيند ياري مي‌رساندند اما تنها به

اين علت كه مديران از ايشان خواسته بودند. به همين صورت، اتحاديه سسيتم هاي مبلمان وستينگهاوس در گراند راپيدس[9]، ميشيگان نيز در نهايت به هيئت وارد شدند. اما مواردي هم

بوده كه اتحاديه‌ها، تشكيل هيئت‌ها را عامل كاهش قدرت خود تلقي كرده و با معرفي آن مخالفت كرده‌اند. اما واقعاً چنين نيست. هرگاه در سازمانهاي داراي اتحاديه، هيئت ها تشكيل شوند،

مباحث مربوط به قراردادها از دستورالعمل هيئت حذف مي‌شود. اما تعدادي از مواردي كه از مذاكرات قراردادي ناشي مي‌شود، به دليل فعاليت‌هاي هيئت درباره كيفيت زندگي كاري، كاهش

مي‌يابد.

آيا سازمان حلقوي را مي‌توان در هر سازماني قرار داد؟

بله ـ از اين روش در سازمانهاي ماتريسي، شبكه‌ها و غيره استفاده شده است. من هرگز به موقعيتي بر نخورده‌ام كه نتوان اين طرح را بدان اعمال كرد.

آيا سازمان حلقوي نوعي مفهوم كمونيستي نيست؟

مطلقاً خير ولي بايد علت آن را فهميد. اين سئوال را عده‌اي كه تفاوت بين كمونيسم و دموكراسي را نمي‌شناسند، مطرح مي‌كنند. كمونيسم، مفهومي است مرتبط با مالكيت عمومي بر ابزار

بين توليد. اين مفهوم، در مقابل كاپيتاليسم (سرمايه گذاري) قرار مي‌گيرد كه به معني مالكيت خصوصي بر ابزار توليد است. دموكراسي، همانگونه كه ديديم، شامل فرآيندهاي سياسي است و

نه مديريت توليد. بنابراين جوامع سرمايه داري غير دموكراتيكي نظير اسپانيا در زمان فرانكو و ايتاليا در زمان موسوليني وجود داشته‌اند. همانطوري كه جوامع كمونيستي دموكراتيكي نظير اجتماع

هيپي‌ها در بريتيش كلمبيا در دهه 1960 نيز وجود داشته اند. معذلك اغلب كشورهاي كمونيستي، غير دموكراتيك و ديكتاتوري بوده‌اند و اغلب كشورهاي سرمايه داري نيز دموكراتيك محسوب

مي شدند. اما هيچگونه ارتباط ضروري بين دموكراسي و سرمايه گذاري يا كمونيسم وجود ندارد.

آيا سازمان حلقوي را مي‌توان در نهادهاي‌كشورهاي كمتر توسعه يافته نيز اعمال‌كرد؟

بلي ـ خود من موفق به اجراي اين طرح در بسياري از كشورهاي كمتر توسعه يافته جنوب آمريكا و شرق نزديك شده‌ام. در كليه موارد، اين طرح با موفقيت ايجاد شده است. در هر صورت، مردم

كشورهايي كه كمتر از آزادي بهره‌مند شده‌اند، از حس كردن آن حتي در محدوده‌ي محيط كارشان نيز راضي بوده‌اند.

نتيجه گيري

دموكراتيك كردن سازمانها، با ميزان روزافزون نارضايتي از باورهاي قديمي و كهنه درباره ماهيت سازمان ونحوه مالكيت آن هماهنگي دارد. اين نارضايتي، در فرهنگ مديريت هر روز بيشتر از

گذشته ديده مي‌شود، به عنوان مثال ، چارلز هندي (1997) چنين گفته است:

يكي از بزرگترين پارادوكس‌هاي زمان ما اين است كه مي‌گويند مالكين بيروني سازمانهاي كل‌گرا و مركزي، تأمين كننده دموكراسي بزرگ كنوني هستند.

يك سازمان عمومي را امروزه بايد نوعي اجتماع و نه نوعي دارايي تلقي كرد؛ و آن اجتماعي است كه بر اساس اهداف مشترك و نه فقط مكان مشترك، بنا شده است. هيچ كس مالك يك

اجتماع نيست. اجتماع‌ها ، در نگرش دموكراتيك، قوانين اساسي‌اي دارند كه حقوق افراد را به رسميت مي‌شناسد و شيوه‌هاي حكومت را مشخص مي‌كند. افراد و اعضاي مركزي جوامع به

جاي آنكه كارمند يا “ نيروي انساني” باشند، شهروند محسوب مي‌شوند ـ شهرونداني داراي حقوق و صد البته مسئوليت.

در مقاله‌اي در نشريه بيزنس‌و‌يك با عنوان “ نبرد براي كنترل سازمانها” (1987)، آندرو[10]، سي، سينگلر مدير شركت بين المللي چامپيون[11]، گفته است : “ فردي كه فقط يك ساعت

از سهم يك شركت را در اختيار دارد چه حقي در تعيين سرنوشت شركت دارد؟ اين نوعي قانون است كه البته نادرست مي‌باشد”. مديري ديگر، هيكس ب.والدرون [12]از شركت آون، چنين

گفته است : “‌ ما 40000 كارمند و 3/1 ميليون نماينده در سراسر دنيا داريم. به اضافه‌ي تعدادي تأمين كننده ، مؤسسه ، مشتري و اجتماع. هيچ يك از آنها مانند افراد ذينفع، داراي آزادي

دموكراتيك براي خريد يا فروش سهم خود نيستند؛ اما جايگاهي بسيار عميق‌تر و مهم‌تر دارند” .

مقاله بيزنس ويك با اين جمله خاتمه مي‌يابد : “ استفاده بسيار زياد كارگران از ابزار مالكيت، به سرعت اين مفهوم كهنه را كه تنها مديريت حق راهبري دارد، به زوال مي‌كشاند” .

بنابراين، سؤالي كه در ذهن مديران در حال شكل گيري است چنين خواهد بود : آيا اكنون دست به ايجاد دموكراسي خواهيم زد يا اين كه در آينده آن را بر ما تحميل خواهند كرد؟ پاسخ به اين

پرسش به پاسخ دو سئوال ديگر بستگي دارد : آيا داشتن قدرت براي انجام دادن كاري يا اعمال قدرت، مي‌تواند مرا به آنچه مي‌خواهم برساند؟ و آيا من براي اعمال قدرت ارزش بيشتري قائل

هستم يا براي افزايش توانايي خود براي رسيدن به آنچه مي‌خواهم؟

[1] - George Miller

[2] - Krey

[3] - Fortune

[4] - John Purnell

[5] -Cortez

[6] -Rapoport

[7] -Ambrose bierce

[8] -Secretriat of public works

[9] -Grand Rapids

[10] -Andrew,c.singler

[11] -Champion

[12] -Hicks B.waldron

:: موضوعات مرتبط: مقالات و كتاب مديريت , ,
:: برچسب‌ها: كتاب خلق مجدد سازمان -فصل نهم سلسله مراتبي مبتني بر دموكراسي ,
:: بازدید از این مطلب : 513

امتیاز مطلب : 0

تعداد امتیازدهندگان : 0

مجموع امتیاز : 0

دیکشنری